協作系統論
研究管理必須從研究組織開始，巴納德以前的組織理論，受古典經濟學的影響，偏重於專業分工和結構效率，對組織中的人員沒有足夠的重視。從霍桑實驗起，管理學開始關注人的行爲，並提出了“非正式組織”的概念，但是，霍桑實驗的主題是人際之間的社會關係和心理感受，對正式組織則有所忽視。這種組織理論的缺陷，直到巴納德時纔有了根本性的改觀。
巴納德認爲，協作是整個社會得以正常運轉的基本而又重要的前提條件。社會的各種組織，不管它是政治的、軍事的、宗教的，還是企業的、學術的，都是一個協作系統。而且協作系統是一個動態的過程，它的運營環境以及組成要素都在不斷地變化，因此協作系統也處於不斷的發展變化之中。協作系統的穩定性和持續性，決定於協作系統的有效性和高能率。所謂“有效”，是指協作行爲達到了所追求的客觀目的;所謂“能率”，是指在達到目的時沒有產生不希望出現的負面效應。“有效”才能維持組織的生存，而“能率”能夠使人員產生協作意願。而這又主要取決於兩種相互關聯又相互依存的過程：一是整個協作體系和環境的相互影響和作用過程;二是滿足個人需要的成果的創造和分配過程。“人”是協作系統的主體，人性對協作系統的有效性和高能率有着重要影響。
人都有自己的自由意志，都具有一定的選擇力，進而又都要根據個人的理想去選擇和確定一定的目標，並按照個人的目標去行動。但是人只能在一定的環境條件下來實現自己的個人意志、行使自己的選擇力。個人一旦進行協作，他就會同協作體系中的其他成員以及協作體系本身發生種種關係，如協作體系中個人之間的關係、個人與集體之間的聯繫、協作體系對個人的影響、個人動機與協作系統目的的聯繫等等。在巴納德看來，個人若欲同他人建立協作關係，就必須處理好相關的社會因素，它們是協作系統得以成立的最基本條件。具體說來，這些社會因素包括五個方面：
(1)協作體系中個人之間的相互作用。當個人蔘加了一個協作體系以後，他就處於一種同其他參加者互相接觸的環境之中，就必然產生個人之間的相互作用，這些因素作用於有關的個人，並同其他因素一起影響到他們的精神和感情，進而對個人行爲產生影響，可能迫使個人的動機發生原來不會有的變化。這些變化如果朝着有利於協作體系的方向發展，它們就成爲協作體系的資源;反之，就成爲協作體系的障礙或限制。
(2)個人和集體之間的相互作用。集體作爲一個單位(也叫作“社會的單位”)，代表社會行爲的一個體系，作爲一個整體同集體中的每一個人相互作用。這種意義上的集體關係所包含的各種因素同其他因素聯合起來，對個人心理髮生作用。這樣，集體就影響個人改變他原本不會改變的某種心理和動機。當這些改變的方向有利於協作體系時，集體就成爲一種資源;反之，就會成爲一種限制。
(3)作爲協作體系影響對象的個人。這主要表現在兩個方面：一是集體採取特殊的行動把個人引導入協作體系之中;二是集體對體系中的個人的行動加以控制。前者實質上是直接對個人的意志發出呼籲，是一種引誘或強迫;後者完全是一個行爲體系內部並作爲其一種職能對個人的關係。
(4)社會目的和協作的有效性。這類目的本身就是協作行爲的產物，是協作體系的一個基本因素。一旦個人參與協作，其目的在性質和種類上通常都會有着很大的變化。如果協作目的實現了，我們就說協作是有效的。至於有效的具體程度，則是由協作的觀點而不是由個人的觀點來進行判斷。
(5)個人動機和協作的能率。個人動機的總和構成了整個協作體系的動機。協作體系的能率就是由個人動機的滿足程度決定的。如果一個人認爲他對協作體系做出的貢獻是無能率的，他就會停止做出貢獻。如果他的貢獻是協作體系不可缺少的，那麼對他個人的無能率就會成爲協作體系的無能率，就會導致協作體系不能存續下去，因而對全體成員也都是無能率的。因此，在這種情況下，協作體系的能率就取決於邊際貢獻的能率，或者說取決於邊際貢獻者。
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組織平衡論
巴納德的社會系統理論，其核心是組織平衡論。他認爲，組織就是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體系。一個組織的成立需要具有三個條件：①能夠互相進行信息交流的人們;②這些人們願意做出貢獻;③實現一個共同目的。這意味着構成一個組織有三大要素，即協作意願、共同目的和信息交流。而組織的平衡，則是組織得以維持和發展的基本要求。他強調：“組織的存在取決於協作系統平衡的維持。這種平衡開始時是組織內部的，是各種要素之間的比例，但最終和基本的是協作系統同其整個外界環境的平衡。”從根本上來看，組織內部平衡，就是指組織爲人們提供的誘因與人們爲組織做出的犧牲保持平衡。在“誘因-犧牲”二者之間，一旦失衡就會影響到組織的發展—前者若佔上風，會導致組織的無效率;後者若佔上風，會影響組織的存續性。不難看出，這實質上是在要求組織內部各構成要素——協作意願、共同目標和信息交流之間的相互作用力量要彼此持平，這樣方能保證整個協作系統的健康發展。
組織要使自己能夠長期存在，必須適時地給它的成員和可能的貢獻者提供有效的誘因，以刺激或激勵相關人員的協作意願。巴納德認爲，自我保存和自我滿足的利己動機是激發個人協作意願的重要力量，組織要想存在並長期維持，必須滿足個人的這些動機，除非它能夠改變這些動機。而誘因正是滿足這些動機的最基本要素，誘因不恰當會導致組織解體、目的異化或協作失敗。因此，提供恰當的誘因便成爲管理的一個重要任務。要使一個誘因能夠有效，必須使它爲個人提供的淨滿足能夠大於其他因素爲個人提供的淨滿足。
巴納德將誘因分爲客觀誘因和主觀誘因兩個方面。客觀誘因就是指那些客觀存在、能夠直接觀察到的因素;主觀誘因就是指那些改變人們的思想狀況以獲得所需努力的吸引因素。巴納德認爲，誘因的提供方法在決定誘因的有效性上起着非常重要的作用。
巴納德將客觀誘因又分爲兩類：一類是特殊的並能特定地給予某個人的誘因，稱其爲特殊的誘因;一類是一般的、非個人的，不能特定地給予某個人的誘因，稱其爲一般的誘因。巴納德分析了組織可能提供的八種客觀誘因，包括四種特殊誘因和四種一般誘因。
特殊誘因包括物質誘因、個人的非物質機會、良好的物質條件和理想方面的恩惠四類。物質誘因就是指作爲接受僱傭的誘因，如服務的報酬、犧牲的補償、提供給個人的金錢、物品或物質條件。個人的非物質機會包括顯示優越、威信、個人權力、獲得支配地位等，這些往往比物質報酬要有效得多。工作時良好的物質條件衆人皆知，勢必會對相關人員產生強大的吸引力。理想方面的恩惠包括組織滿足個人有關理想(通常是非物質方面的)、未來或利他主義方面的動機的能力。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務、對愛國主義組織的忠誠、美感和宗教感情等。它甚至還包括滿足有關憎恨和復仇的動機與機會。
一般誘因起着和特殊誘因類似的作用，只是它並不明確提供給特定的個人，通常只有在某些場合才能使人感覺到它的重要性。一般誘因包括社會協調、習慣的工作條件以及符合於習慣的工作方法和態度、更大的參與機會、思想感情交流的條件四類。
巴納德還對誘因的“經濟”進行了研究。這裏的“經濟”是廣義概念上的經濟，是指一項行爲的淨所得，它是類似於“淨利潤”的一個概念。誘因的經濟就是指組織提供誘因所獲得的貢獻與其提供誘因的付出之差。很明顯，對組織來說，誘因的經濟越大越好。巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產業組織、政治組織和宗教組織爲例進行了探討。
⑴產業組織的誘因經濟。爲分析方便，巴納德假設產業組織不需要資本，人力直接同物的環境結合就生產出產品，且它支付給貢獻者的誘因是物質誘因，它來自於組織所生產的物質產品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產的物質產品必須足以支付這些物質誘因，否則就會因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定於以下四種因素：環境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內部能率、誘因付出的數量。很明顯，前三者決定着組織的收入，而第四者也取決於前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定着誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質誘因來吸引可能的貢獻者。這時，就必須求助於非物質的誘因。而在產業組織中，非物質的誘因往往會伴隨着物質的因素。並且非物質的誘因常常是互相沖突的，如一個人威望的升高就意味着其他人威望的降低。這時，組織只能在這些可能的誘因當中(無論是物質的還是非物質的)尋求最佳的結合點，以找到最有效的誘因組合。
⑵政治組織的誘因經濟。政治組織通常並不從事直接的物質生產，它的基礎動機就是理想方面的恩惠和社會方面的滿足，這意味着它必須爲其貢獻者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬於比較“低級”的誘因。“顯然每一個大的政治組織都必須運用一些‘低級的’誘因。其中最主要的是個人威望和物質報酬。”由於政治組織的特性，它要提供物質誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那裏來尋求物質來源，常見的有租稅、會費或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質資源會非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進行權衡，以尋求最佳的結合點。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會採取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會產生大量的物質付出。這對在物質資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經濟”上或許更需斟酌。
⑶宗教組織的誘因經濟。宗教組織的基本誘因來自於對組織的強烈信仰和忠誠，也就是說，是基於成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當然這也不排除物質誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費數量可觀的物質資源。因而宗教組織需要恰當地對各種誘因進行仔細權衡，尋找最佳的誘因組合，這樣纔有可能顯露它對成員的吸引力。
綜上可知，各種組織在決定誘因時，首先要注意其“經濟”性，否則即使有了誘因也會因爲“入不敷出”而解體;其次，在誘因的選擇上儘量避免各種誘因之間的衝突，要根據各自的特點選擇最佳的誘因組合，使之產生最大的說服力。
權威接受論
研究組織的學者，毫無例外都會注意到組織的權威。然而，權威的本質是什麼，卻見仁見智。韋伯特別強調權威的作用，分析了權威的自上而下性質。巴納德則不然，他從信息傳遞出發，認爲權威來自於下屬的接受，由此提出了著名的權威接受論，並進而分析論證了組織中不加懷疑無條件接受權威的領域“無關心區”(也翻譯爲“無差別區”，即zone of indifference)。從此，“權威來自於下屬而不是來自於上司”就成爲管理學的教義之一。平心而論，巴納德的權威接受論雖然在管理學界振聾發聵，然而卻不是他的首創，實際上，他是把政治學中洛克的“統治必須徵得被統治者的同意”移植到管理學之中。儘管如此，這一移植的意義是重大的，它標誌着西方管理學與政治學在基本理念上的統一和協調，是對當時方興未艾的官僚組織理論(以韋伯爲代表)的有力矯正。
組織的權威在管理中必不可少，它主要對組織成員的協作意願和信息交流產生重大影響。巴納德認爲，權威是正式組織中信息交流的一種性質，通過權威的接受，組織成員支配自己相應的行爲，即支配或決定什麼是要對組織做的事，什麼是不對組織做的事。要使權威對一個人發生作用，必須得到這個人的認可和同意，這當然要具備一定的條件。這些條件具體是：其一，作爲下級的個人能夠理解上級所傳達的指令;其二，下級認爲指令與能提供誘因的組織目標相一致;其三，指令能夠同滿足下級的個人利益相結合;其四，下級在其精神上(如個人道德規範)和身體上(如健康狀況和體力狀況)能夠執行或遵守這一命令。
個人之所以接受命令，是因爲下達命令者具有權威。這種權威或是由正式組織的職權和等級形成的地位的權威，或是由個人的能力和影響形成的領導的權威。不管哪種權威，不被部下接受就不是權威。例如，美國的禁酒法，就曾是一個權威不被社會接受的典型事例。組織需要根據不同的對象和條件，針對各自的特點而做出相應的對策，來維持組織的權威。首先，一個良好組織在發佈命令時，必須考慮權威能夠被接受的四個條件，如果考慮到有些命令可能不會被下屬接受，那麼就需要採取諸如說服、教育、提供足夠的誘因等措施，來保證命令的效果。這樣，組織命令的權威性就能得到有效的維持。其次，組織在發佈命令時要考慮“無關心區”。“無關心區”是命令被順利接受的一個“區域”。巴納德認爲，如果所有的行動命令按下屬對它們的接受程度順序來排列，則可以在邏輯上出現三種情況：第一種是顯然是不能被接受的，即肯定不會被服從的;第二種則或多或少地處於邊緣區域，可能被接受，也可能被拒絕;第三種是毫無疑問能夠被接受的。最後這一區域就是“無關心區”。“無關心區”的範圍大小，主要取決於誘因超過犧牲的程度，超過的程度越大，“無關心區”的範圍也就越大，反之亦然。
從權威的被接受和實現出發，巴納德認爲組織的信息交流體系要做到以下方面：
⑴信息聯繫的渠道應當讓組織成員明確瞭解。而要做到這一點，則必須明確規定管理人員的權力、責任、義務，並使所有的組織成員都掌握組織圖。
⑵組織中的每個成員都應該有一個明確的信息聯繫正式渠道。即每個人必須同組織有明確的正式關係，隸屬於一個上級，接受這個上級的命令並向他彙報工作。
⑶組織中信息聯繫的路線必須儘可能地直接和短捷。信息路線愈短，則傳遞速度愈快，傳遞錯誤愈少。因此，在設置組織機構時，應努力減少層次。
⑷必須運用完整的信息聯繫路線，以免發生矛盾和誤解。一個組織的最高層到最低層的信息聯繫，應通過每一個層次，不允許跳躍。
⑸各級管理人員是信息聯繫的中心，必須稱職。因此，選擇和考覈組織成員是必不可少的。
⑹組織在執行職能時，信息聯繫不能中斷。組織中的權力不在人員而在職位，組織中的任職者一旦不能行使職權或出缺，必須有自動的臨時代理職務辦法，以保證權力線路的銜接和信息渠道的暢通。
⑺每一個信息聯繫，都必須具有權威性。爲了使組織成員瞭解由何人擔任在信息聯繫中起中心作用的各種職位，以及該職位都具有什麼職權，必須在組織中採取一些措施，以滿足組織成員對信息溝通環節的瞭解需求。例如授權儀式，就職典禮，任免命令，就職宣誓，到任介紹等等。
組織構成論
巴納德所說的組織，打破了傳統意義上組織構成的概念。他認爲，凡是對組織做出貢獻的人，對於個人來說，就是爲組織做出犧牲的人，都是組織的構成部分。因此，巴納德所說的組織成員，既包括爲組織交出了時間和勞動的僱員，又包括爲組織交出了金錢和物資的投資者、供貨者和顧客。這兩類組織成員是不一樣的。對前一類組織成員來說，組織爲維持其平衡所支付的誘因主要是薪水、職位的威望與名聲、晉升機會等。這種誘因與組織目標關係不大。對後一類組織成員來說，組織爲維持其平衡所支付的誘因主要表現爲對顧客的服務，給予投資者和供貨者的贏利，實現吸引組織外界成員的社會目標(如“世界和平”、“援助飢餓的窮人”)等等。
由於引入了外部成員的概念，所以，實現組織的平衡，不僅包括內部平衡，而且包括外部平衡。對於外部成員，組織提供的誘因與內部成員有很大的不同。由於組織不能對外部成員採取強制措施，所以，能夠提供的客觀刺激包括對顧客的優質服務和售後服務，對投資者和供貨者的高額贏利，公司信譽對社會的吸引等等;能夠改變主觀態度的措施包括廣告宣傳的影響，企業的公共關係等等。巴納德對組織成員概念的這種擴充，使研究組織的視野得到了空前的開拓，組織的研究領域大爲寬闊，更重要的是，對組織的研究視角從組織內部轉移到了社會領域，組織觀念和組織理論都因此而得到了更新。這是巴納德對組織理論的一大貢獻。在一定意義上可以說，到巴納德這裏，“顧客是上帝”等外部概念，企業的社會責任等倫理概念，才真正得到了理論上的闡釋。
這種外部平衡，巴納德也稱之爲組織調節，即保證組織與社會交流之間的平衡，隨時根據社會的需要調整組織目標。組織調節並非只是組織首腦的任務，而是各類組織成員(既包括組織的內部僱員，也包括組織的社會成員，後一類潛在的組織參加者尤爲重要)利益折衷的產物。根據巴納德的這一設想，組織平衡問題實際上就變成了組織決策問題。後來，西蒙對巴納德的這一思想作了發展，在此基礎上創立了決策理論。
對於組織構成的新闡釋，體現了巴納德“社會系統理論”的內涵。很明顯，組織和管理是一個與社會、與組織環境息息相關的領域。從此開始，以環境研究爲起點的戰略問題進入了管理學的視野。戰略和決策，逐漸壓倒了以前只側重於組織內部的計劃職能，使命和責任，逐漸替換了以前只關注盈利的狹義組織目標。這一方面，巴納德深受帕累託的社會學研究影響。
