任何軍隊都有小人，關鍵是有沒有一個機制，阻止小人得勢?
譬如美軍《軍人手冊》就有明確規定：不許當面讚頌領導。同時，《軍人手冊》建議用以下三種方式表達對上級的欽佩與尊重：第一，施以標準軍禮;第二，認真執行指示;第三，盡職盡責，提高本單位戰鬥力。
這不是規矩嗎?
美軍中央總部司令施瓦茨科普夫，在海灣戰爭中立下戰功，很多人預測他會出任陸軍參謀長，但海灣戰爭一結束他就退休了，爲什麼?
1997年，我在美國防大學學習，前參謀長聯席會議主席科林•鮑威爾到國防大學演說，送我一本他的新著《我的美國之路》，書中披露了施瓦茨科普夫沒有得到提升的原因：國防部部長切尼討厭他，認爲他人品有問題。
書中描述：在飛往沙特首都歷時15小時的航班上，乘客們排隊上洗手間，切尼看見一位少校替施瓦茨科普夫排隊，快到時喊一聲：“將軍!”施瓦茨科普夫才大腹便便地站起來，插到隊伍裏面。不止如此，切尼在飛機上還注意到，一名上校雙膝跪在施瓦茨科普夫面前，幫他整理制服。
這兩件事，在很多人看來可能不足掛齒，但切尼認爲他人品不行，不能出任陸軍參謀長。所以，儘管施瓦茨科普夫海灣戰爭打得不錯，打完卻很快退役，失去了出任陸軍參謀長的機會。可以說，這是他們對權力的監督、規範和制約。
1995年，美國海軍作戰部部長邁克爾•布爾達(Jeremy Michael Boorda)上將胸前佩戴了兩枚“V”字戰鬥銅質勳帶徽章，新聞輿論對他是否有權佩戴這兩枚軍功章提出大量質疑。
美國海軍條令規定：該徽章只授予直接參戰並榮立戰功的軍人，且佩戴權利必須在榮譽證書中予以說明。布爾達參加過越戰、海灣戰爭，但榮譽證書中沒有關於佩戴這枚徽章的說明。
他後來摘下了“V”字徽章，但人們仍然不依不饒，“既然假徽章都敢戴，肯定還有別的事。”開始追查他在海軍服役期間的其他問題。
1996年5月16日，布爾達上將自殺身亡。留下遺書：我違反了美國軍官的榮譽準則，爲了海軍的榮譽，我今天選擇死亡。
美國軍官榮譽準則規定：第一，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。
當初我在西點軍校看到這幾條，覺得標準太低了，不欺騙、不說謊、不偷竊就算“榮譽準則”了嗎?軍人的榮譽應該是忠於祖國忠於人民啊。後來通過很多事例才慢慢明白：軍人榮譽並非開門就是高山大海，同樣需要日積月累、集腋成裘。美軍的軍官榮譽準則，就始於最基礎的決不說謊、決不欺騙、決不偷竊。違反了這些基點，爲軍隊所不容。
另一個事例，是駐韓美軍第八集團軍司令官小約瑟夫•菲爾(Joseph Fil)中將。他接受過一位韓國公民贈送的一支價值1500美元的鍍金鋼筆、一個價值2000美元的真皮公文包，他的家人還接受了3000美元現金，這些都沒有按規定上報。
菲爾中將辯稱，送禮者是多年好友，接受這些禮物是爲了兩國關係，屬合法範疇。調查人員對他的解釋不予認可。後來菲爾中將上交了收受的金筆和公文包，並以支票形式退還了家人收受的3000美元。
菲爾於2012年8月退休，軍銜由陸軍中將降爲陸軍少將。
不僅高級軍官受到規矩的嚴格約束，美國總統也不能例外。
2013年5月16日，美國總統奧巴馬與土耳其總理埃爾多安在白宮玫瑰花園舉行聯合記者會。恰逢下雨，奧巴馬要身旁海軍陸戰隊士兵爲他和賓客打傘，此舉遭到強烈批評。因爲《海軍陸戰隊手冊》規定：男性士兵在穿制服時不能帶傘和打傘。還規定：未獲得海軍陸戰隊司令的批准，任何官員不能向海軍陸戰隊隊員發出與手冊條款相沖突的指令，包括總統。奧巴馬最後不得不承認自己違規，並向海軍陸戰隊道歉。
還是1997年，我和一個同事在美國防大學學習期間，每天晚上美國人用麪包車送我們去包林空軍基地吃飯。有一天下雨，基地裏的美軍在雨中列隊行進，我們的車停在距餐廳門口約20米處，同事下車就向餐廳跑。我說，他們都沒跑，我們也別跑。
美軍《軍人手冊》規定：軍人在自然現象面前不能表現恐懼，不能一下雨，夾個軍帽就跑;軍人可以穿雨衣，但不能打傘，打傘影響手持武器，影響向長官敬禮。這些條款，的確令人印象深刻。
我們在美國防大學學習，美方有明確預算：來時宴請一次，走時宴請一次，中間餐食自理，聚餐也只能AA制。
到昆特克爾的陸戰隊大學參觀，研究中心主任克羅夫上校很熱情，招待我們在軍官俱樂部品嚐鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，經常有鹿被汽車撞死。我還真以爲是對方“請客”，見他們一桌坐了將近10個人，心中還想，看來美軍陪吃飯的人也不少啊。
哪想吃到最後，坐主人位置的克羅夫掏出個計算器，“叭叭叭”算了一下然後宣佈：“每人11.5美元。”我嚇了一跳，忙問同事帶錢沒有，他說帶了，我們趕緊各自把錢掏出來數好，跟他們一樣放在桌上。他們這樣做沒有一點兒不自然，反倒是我們頗感不好意思。
那是1997年。當時美軍的標準化供應，即固定劃撥經費，已經佔到全部軍費的97%以上，機動經費只有2%多一點。錢管得很死，幾乎沒有機動空間。
回國後，我們瞭解到當時我軍標準化供應的固定劃撥軍費還不到60%，也就是說，將近40%的經費是機動經費。再後來又瞭解到：一個大軍區2/3的經費來自固定劃撥，剩下的1/3就取決於關係怎樣、門路如何、渠道有無了，這不能不成爲腐敗產生的重要原因。
當年谷俊山到國防大學考察，我們多年欠賬，經費困難，向總部打報告要8000萬元。總部已基本同意，谷俊山來是最後落實。那天把谷副部長招待得不錯，好話也說了不少，他一高興就現場拍板：再多給4000萬，總共1億2000萬!把大家嚇一跳。
國防大學當然是受益的，經費寬裕就能多辦些事了，但谷副部長既不向總後廖部長報告，更未經總後黨委討論，就因爲他分管財務，一張口可以多給4000萬。權力到了這樣不受監督、沒有制約的地步，包含多麼大的腐敗空間!
2008年前後，國防大學曾做過一個調查，瞭解部隊主官主要精力分佈。結果顯示，消耗精力最多的是“協調”—協調上下關係、左右關係、軍地關係等等;其次是“安全”，部隊不要出事;再次是“管理”，戰士不要惹事;然後纔是“訓練”;最後是“作戰”。問：“到‘作戰’時還剩多少精力?”多數不願回答。能答的表示：“也就剩下不到10%了。”這是我們長期存在的頑症。
美軍有一個理論：如果事情熟悉到閉着眼睛都能幹，人就沉湎於惰性、失去了創造力。越是對事情不太瞭解、不很熟悉，工作起來越是小心戒懼，這種狀態下反而成效高、富有創造性。因此，美軍的崗位輪換非常普遍，週期多爲兩三年，最多不超過四年。在一個崗位一干就是數年甚至小半輩子，在他們那裏不可想象，制度也不允許。我曾於1997年、2001年先後赴美國防大學學習、講學，短短三年，機關和教員幾乎全部更換。除去幾位資深文職人員，其他人都不認識了。
一次，我們國防大學防務學院的外軍學員去上海蔘觀見學，上海警備區接待得非常好，大家都很感激。特別是警備區的外事處處長十分乾練，協調能力很強，給大家留下深刻印象。
告別晚宴上，有外軍軍官問這位處長：“你在這裏工作多少年了?”處長回答：“30年。”周圍“轟”的一下，外軍軍官不由自主驚呼起來。對他們來說簡直難以想象，一個軍官可以在一個單位幹30年。可是對我們來說這算什麼?反而顯得他們大驚小怪了。
我們在一個單位一干數十年，從公務員幹到部長、從戰士幹到軍長，都不乏先例。而美國軍官告訴我們，他們的生涯就是“Move”(挪動、搬家)，從這兒挪到那兒，從那兒搬到這兒。通過不斷地“Move”實現普遍人員輪換，不但能保持軍人的新鮮感、活力和創造力，還防止了幹部的私有化，防止在一個單位長期經營，上下級之間產生人身依附關係。
美軍之所以很難出現所謂“塌方式腐敗”或“一坨一坨的腐敗”，軍官定期輪換制起到不小的作用。就像中國有一句老話，“流水不腐，戶樞不蠹”，這同樣是防止腐敗、保持軍人血性的有效機制。
我到五角大樓參觀時，美國陸軍部提供過這樣一個範例：今年要提升1978年的西點軍校畢業生，由陸軍中校提升到陸軍上校。首先由計算機優先篩選出在海外各總部服役的軍人，如太平洋總部、大西洋總部、歐洲總部、中央總部、南方總部。其次，再在第一線服役人員中篩選：有沒有進入過危險地帶?進入危險地帶後有沒有接觸敵對火力?與對方發生交火行爲後有沒有受過戰傷?
他們的軍官提拔依據這樣的優先級：第一級是在前方受過戰傷的，第二級是接觸過敵對火力的，第三級是進入過危險地帶的，第四級是在前方總部服役的。至於在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役，就只能排到最後一級了。
分級完畢，再在各個層次中分別進行所謂的“德才表現”考覈。對他們來說，軍官的經歷永遠排在第一位，學歷、年齡等因素則要靠後。所以美軍院校有這種現象：到前方服役的歡欣鼓舞，分配到五角大樓或參謀長聯席會議的反而一臉苦相，要求幹一段時間一定要到前方去。
所謂“西點好戰”現象也是來源於此：西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。並非他們不惜命，只是爲了儘快提拔、想當將軍，就必須到前方去。最優的提升位置在那裏。這其實是一種利益驅動。
我們爲什麼恰恰相反，都想到北京、都想進總部?
因爲越有總部經歷、越在領導身邊工作，就越有提拔機會。同樣是利益驅動，不同卻在於利益導向。
美軍的機制很明確：軍人利益最大化之點位永遠在前方，你的經歷可能被主官忘記，但不會被計算機檔案忘記，不會被晉升排序忘記。
